In zijn boek 'Flow, van goed naar goud' beschrijft oud-hockeycoach Marc Lammers een aantal eigenschappen waarmee de kans groeit om als team in een 'flow' te komen. Hij doet dit aan de hand van een 'flow-opstelling' met 11 eigenschappen:

1. Collectieve ambitie: weten waar je samen heen wilt

2. Gezamenlijk doel: gedeelde afspraak

3. Teamwaarden: wat willen we?

4. Persoonlijk doel: ieder voor zich

5. Vertrouwen: weten wat je aan elkaar hebt

6. Commitment: wat mag het kosten?

7. Krachtenbundeling: één plus één plus één...

8. Feed forward: wat morgen beter kan

9. Veiligheid: geen angst om te verliezen

10. Innovatie: als je doet wat je deed

11. Focus: een eigen wereld, zonder afleiding

Bij het ontwikkelen van bovenstaande 'flow-opstelling' maakt Marc Lammers tevens gebruik van de kennis en ervaring van buiten de hockeysport en zelfs van buiten de sportsector. Marc Lammers schreef dit boek nl. in samenwerking met Ton Hendricks van het bedrijf 'Heruitvinder' en Jef van den Hout van 'Flow Concepts', die zich op wetenschappelijke wijze heeft verdiept in het fenomeen 'teamflow'. 

Effectiviteit

Daarnaast geeft Marc Lammers in zijn boek aan dat de effectiviteit van teams beinvloed wordt door (theorie tussen haakjes):

- de rol van een teamlid (Belbin)

- het gedrag en de aard van een teamlid (Myers-Briggs)

- de fase waarin het team verkeert (Tuckman)

- de ontwikkeling van het team en de teamleden (Ferguson)

Theorie

Verder maakt hij gebruik van de theorie van Mihaly Csikszentmihalyi over de balans tussen uitdagingen en vaardigheden, en de invloed die deze balans heeft op een individuele 'flow-staat'. Om tot de formulering van een collectieve ambitie te komen gebruikt hij de zg. 'Disney-sessie-methode'. Daarnaast maakt hij gebruik van de kennis omtrent mentale training in de sport van Rico Schuijers en hanteert hij de zg. 'cirkels van invloed' van Stephen Covey om zijn team in een flow te kijgen. Hij legt de commitment van spelers vast volgens de POP-methode, zoals deze binnen de HRM-theorie wordt gebruikt, en doopt de bekende LEAN-methode om in een 'LEARN-methode'. Ook maakt hij gebruik van de behoefte-pyramide van Maslow en de kernkwaliteitenkwadranten van Daniel Ofman.

Andere sporten

Bovendien laat Marc Lammers zich inspireren door de kennis en ervaring vanuit andere sporten. Zo ging hij, als eerste (!) sportcoach van buiten de paardenwereld, langs bij Anky van Grunsven en kwam hij daarmee op het idee om ijsbadjes te gebruiken bij het herstel van zijn speelsters, wat hij vervolgens ism TNO verder uitwerkte. Daarna heeft hij zich nog vaak laten uitdagen ('out-of-the-box'-denken) door een kijkje te nemen bij andere sporten. Zo heeft hij zich tevens laten inspireren door het boek 'The Inner Game of Tennis' van W. Timothy Gallwey waarin bijv. staat aangegeven dat presteren gelijk is aan het totaal aan vaardigheden minus afleiding.

In zijn boek 'Mijn Olympische missie' vertelt waterpolocoach Robin van Galen over welke methoden hij gebruikt heeft en welke personen hij heeft ingeschakeld van buiten de sportsector om zijn team klaar te stomen voor de Olympische Spelen van 2008. Zo heeft hij o.a. gebruik gemaakt van 'De Zeven Eigenschappen' van Stephen Covey (zie post van 29 januari 2016 van deze blog). Hij gaf het boek van zijn zoon Sean Covey, getiteld 'De zeven eigenschappen die jou succesvol maken' (de jongerenversie), aan zijn selectie kado voor de kerstdagen om te lezen.

Teamproces

Daarnaast maakte Robin van Galen gebruik van de theorie van Bruce Tuckman rond de vijf fases van een teamproces (forming, storming, norming, performing, adjourning). Het vormde de basis voor een uitgebreide vragenlijst die hij zijn selectie liet invullen om daarmee een grondige analyse/evaluatie op te stellen naar aanleiding van het teleurstellend verlopen WK in Melbourne in 2007. Verder heeft hij gebruik gemaakt van de zes aandachtscirkels van Eberspächer. Aan de hand hiervan leerde hij zijn selectie hoe ze hun aandacht voor, tijdens en na wedstrijden konden richten op de juiste factoren. En hij gebruikte deze theorie om zijn eigen coaching tijdens wedstrijden te analyseren.

Actiontype

Een andere belangrijke methodiek waar Robin van Galen gebruik van heeft gemaakt is gebaseerd op het boek 'Totaalcoachen' van Peter Murphy en Jan Huijbers. Aan de hand van zogenaamde 'actiontypes' verschaffen ze coaches en managers inzicht in de gedagsvoorkeuren van zichzelf en van de individuen binnen hun team. Deze methodiek is gebaseerd op de MBTI-methodiek (Myers-Briggs Type Indicator). Aan de hand van een vragenlijst heeft Robin van Galen de gedragsvoorkeuren van zijn speelsters in kaart gebracht, zodat hij in de praktijk zoveel mogelijk rekening kon houden met de behoeften en voorkeuren van de speelsters, zonder zijn eigen voorkeuren te negeren. Met de toepassing van de methodiek groeide het onderlinge begrip voor afwijkende reacties en gedragingen aanmerkelijk.

Doelen

Ook heeft Robin van Galen veel aandacht besteed aan het (SMART) formuleren van doelen. Doelen stellen helpt sporters persoonlijke groei en topprestaties mogelijk te maken. Met een acceptabel doel voor ogen neemt het zelfvertrouwen en de motivatie onder sporters toe. Het daagt sporters uit om zich maximaal in te spannen, door te zetten en om te blijven leren. De grootste teleurstellingen in de sport komen voort uit doelen die te algemeen, te hoog, te laag of zonder instemming van de mensen die ze moeten bereiken, worden bepaald. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen procesdoelen, prestatiedoelen en resultaatdoelen. Robin van Galen maakte in dit kader ook gebruik van de methodiek van het 'visualiseren': beschrijf bijv. hoe je denkt dat de Olympische Spelen voor jou gaan verlopen.

Maslow

Het boek 'Los' van judoka Dennis van der Geest (zie post 11-11-16 van deze blog) inspireerde Robin van Galen om gebruik te maken van de behoeftetheorie van Maslow, bekend uit de economische wetenschappen. Om jezelf in staat te stellen, de ideale fysieke en mentale toestand te bereiken, moet je beantwoorden aan de vijf kernbehoeften van de mens: primair levensonderhoud, zekerheid en veiligheid, sociale contacten, waardering en zelfontplooiing.

In zijn onderzoek 'Publiek-private samenwerking: wanneer is één plus één nu echt drie?' (2012) geeft Michiel Bodt aan dat de samenwerking tussen een private en een publieke partij idealiter kan worden omschreven als een samenwerking waarin door beide organisaties gestreefd wordt naar een gemeenschappelijk doel. Om dit doel te bereiken leveren beide partijen een gelijkwaardige inzet. De opbrengsten van de samenwerking worden evenredig verdeeld. De verdeling van inzet en opbrengsten is vastgelegd in vooraf opgestelde afspraken. Vanwege deze gelijkwaardige verdeling wordt het daadwerkelijk een samenwerking in plaats van een opdrachtgever-opdrachtnemers relatie of een fusie/overname.

Motieven

De motieven om mee te werken aan het realiseren van het doel van de samenwerking kunnen per organisatie verschillend zijn. De mogelijke verschillen en overeenkomsten dienen kenbaar gemaakt te worden om daarmee de proposities ('het aanbod') van beide participerende organisaties helder te hebben. Deze transparantie zorgt voor het goed kunnen managen van de verwachtingen aan beide kanten. Een laatste aspect dat belicht wordt wanneer er gesproken wordt over een optimale samenwerking is het persoonlijke contact tussen de organisaties. Dit contact moet constructief, snel en prettig zijn. Dit is een ideaaltypische omschrijving van optimale samenwerking.

Er zijn twee formele en twee informele organisatieaspecten die invloed hebben op het verloop van de samenwerking:

- verschil in cultuur tussen partijen: het spreken van elkaars taal

- identiteit van de partijen: organisatiedoel en gehanteerde werkwijze

- organisatiestructuur: breed gedragen beleid omtrent publiek-private samenwerking en bijbehorende interne structuur

- persoonlijk contact: structuur bieden waarin tijd en ruimte is om persoonlijke relaties op te bouwen

Verschillen

Het paradoxale van publiek-private samenwerking is het feit dat het niet voor niets twee verschillende typen organisaties zijn uit het publieke en het private domein. Publiek-private samenwerking kan en is een kwestie van gewoon doen en continu blijven reflecteren. Reflecteren op werkwijze, doelen, personen in de samenwerking en culturen van de twee organisaties en inzien dat er verschillen zijn in identiteit en structuur van de organisaties. Er moet niet gestreefd worden naar het wegnemen van de verschillen maar naar het overbruggen of zelfs inzetten van de verschillen in eerder genoemde formele en informele organisatieaspecten. Het is daarmee een zeer intensieve vorm van samenwerken waarbij voortdurend aandacht besteed dient te worden aan de complexiteit van een samenwerking tussen een publieke en een private partij. Om publiek-private samenwerking te laten slagen is het van belang deze complexiteit in te zien, er niet voor weg te lopen en het steeds verder onder controle proberen te krijgen. Het is onmogelijk om de complexiteit weg te nemen maar het is mogelijk om er zo goed mogelijk mee om te gaan.

Aanbevelingen

- leer omgaan met complexiteit van het vraagstuk: het benoemen van zaken en hier concrete afspraken over maken kan een samenwerking vergemakkelijken.

- communiceer over je propositie: weet wie je bent, wat je te bieden hebt en wat je vraagt van de andere partij. Daarnaast is het van belang om je propositie af te stemmen op de wensen van de andere partij.

- schep binnen de organisatie kaders voor de medewerkers: het is noodzakelijk om lang in een relatie te investeren om uiteindelijk de vruchten te plukken. Zet heldere kaders neer waarmee het breed gedragen beleid intern wordt verankerd.

In zijn onderzoek 'Topsport, een kwestie van samenwerken?' uit 2005 doet Jurriaan Peters o.a. de volgende aanbevelingen aan de gemeente Eindhoven en Rotterdam met betrekking tot de organisatie van het topsportbeleid.

Eindhoven

- Netwerk: om meer eenheid in het netwerk te krijgen zit de uitdaging in het verbinden van de kleine netwerken tot een groot geheel, waardoor je effectiever bent en uiteindelijk tot meer in staat. Een stichting zou daarbij als 'brug' kunnen fungeren tussen de actoren in het netwerk. Niet alleen binnen de sector sport, maar ook daarbuiten.

- Samenwerking: de waarde van topsport is groter dan enkel het kijkplezier dat burgers eraan ontlenen, Het is daarom van belang dat andere sectoren hun verantwoordelijkheid nemen. Om meer overeenstemming te creëren tussen actoren is het belangrijk dat alle actoren op de hoogte zijn van elkaars behoeften en doelstellingen. Er wordt daarom aanbevolen om structureel, op vaste momenten, met actoren om de tafel te gaan zitten en gezamenlijk te bekijken wat men wil. Dit kan op bestuurlijk niveau, maar ook met de topsporters zelf. 

- Topsportontwikkeling: wil Eindhoven als sportstad, nationaal en internationaal, mee kunnen doen dan moet men meer energie steken in het netwerken. Het bedrijfsleven zal hiervoor meer moeten worden betrokken, want dit gebeurt vooralsnog weinig.

Rotterdam

- Topsportbeleid: met enkel een sterk netwerk en/of een aparte stichting ten behoeve van de ontwikkeling van de topsport kun je de 'voorsprong' die Rotterdam op dit moment heeft ten opzichte van andere Nederlandse steden niet lang volhouden. Dit vergt tevens een duurzame betrokkenheid van zowel de private als publieke sector bij de topsport.

- Netwerk: in Rotterdam is een sterk netwerk aanwezig, waarin veel overeenstemming tussen de actoren is. Daarom bestaat de kans dat men in de toekomst 'in elkaars vijver gaat vissen'. Wanneer iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft kan men concurrenten van elkaar worden. Het is daarom van belang dat er binnen het netwerk een goede afbakening van taken en doelen is.

Algemeen

Zorg dat er een centrale actor is die voor een overlegstructuur zorgt en sturing geeft aan het topsportbeleid. Partijen moeten op één lijn zitten en er moet een goede afstemming zijn tussen partijen die het beleid maken en partijen die het uitvoeren.

De Omdenken-filosofie gaat over de overgang van een 'ja-maar' naar een 'ja-en' manier van denken: van denken in problemen naar het denken in mogelijkheden.

"Een pessimist ziet een probleem in elke kans. Een optimist ziet een kans in elk probleem" (Winston Churchill)

Door op een andere manier met een probleem om te gaan, zijn we in staat er ons voordeel mee te doen. Het omdenken van de werkelijkheid is een soort 'psychologische jiujitsu'. Net als je in een gevecht de krachten van een tegenstander in jouw voordeel kunt leren gebruiken, kun je leren de kracht van het probleem in je eigen voordeel te laten werken.

Wanneer we een probleem tegen komen, willen we de werkelijkheid als het ware repareren. Het gevolg hiervan is dat onze eigen denkbeelden over hoe de wereld zou moeten zijn, maken dat we een situatie als een probleem ervaren. Het probleem zit niet zozeer in de werkelijkheid, als wel in ons hoofd.

Het is de kunst om buiten-de-box te leren denken, buiten de grenzen van je eigen beperkingen. Buiten-de-box denken begint met het loslaten van het beeld van wat zou moeten zijn en open te staan voor wat zou kunnen zijn.

Stap 1: maak van een probleem een feit

Door anders te kijken naar de werkelijkheid hebben we de eerste stap van het omdenken gezet: de stap van 'ja-maar' naar 'ja'. Zeg letterlijk 'ja' tegen dat wat is: een gegeven, een feit, een onontkoombare werkelijkheid.

Stap 2: maak van het feit een mogelijkheid

Hierna komt het paradoxale en creatieve 'ja-en' moment: maak actief gebruik van het feit alsof het de 'bedoeling' is. Ons denken heeft dan het fantastische vermogen om ogenschijnlijke tegenstellingen op een hoger niveau tot nieuwe samenhang te brengen.

Omdenken: van 'Ja-maar' via 'Ja' naar 'Ja-en'

De belangrijkste boodschap van Nils Roemen is dat we weer moeten leren om zaken te proberen, zonder van tevoren te weten of het ook gaat lukken. Dit betekent o.a. niet meer werken met offertes en opdrachten. Daarnaast zijn er structureel zoveel spullen over, dat we makkelijk meer van elkaar kunnen lenen of spullen kunnen weggeven. Hij noemt dit 'sociale overwaarde' (alles wat over is aan kennis, tijd, materiaal, talent en menskracht).

Vragen

Verder moeten we weer leren om een ander om hulp te vragen en meer netwerken ('collectieve bouwkracht') gaan mobiliseren. Als je een vraag stelt aan een ander zijn mensen altijd bereid te helpen, is zijn ervaring. Zonder te vragen wat ze ervoor terug krijgen. Doordat we echter met z'n allen verleerd zijn om een ander om hulp te vragen, is er een heel 'gala aan gemiste kansen' ontstaan. Je moet echter zo concreet mogelijk formuleren wat je wilt en leren te 'grabbelen' tussen alle zaken die over zijn. Het motto van Nils Roemen luidt dan ook: 'als je je huis wilt verven moet je geen geld vragen om verf te kunnen kopen, maar moet je om verf vragen" (#durftevragen).

Spelregels

Nils Roemen hanteert altijd de volgende spelregels bij zijn activiteiten:

• er wordt geen gebruik gemaakt van geld (geeft altijd 'gedoe' en gaat niet uit van intrinsieke motivatie). Geld moet het sluitstuk zijn, pas als is gebleken dat iets zonder geld echt niet kan;
  
• hij vraagt altijd van tevoren of het mag mislukken. Hierdoor ga je andere dingen proberen en ben je niet alleen maar bezig met het camoufleren van fouten;
• de resultaten mogen met anderen worden gedeeld. Hierdoor kunnen andere projecten profiteren van de lessen die geleerd worden (maak gebruik van 'copyleft' in plaats van copyright);
• stoppen met trekken aan dode paarden. Er is een verschil tussen 'putjes' en 'motortjes': als je een knaak in een putje gooit, ben je hem kwijt. Gooi je een knaak in een motortje dan gaat deze bewegen. Probeer vooral de 'motortjes' aan elkaar te verbinden.

Zie ook 'TEDx Talk': https://www.youtube.com/watch?v=HKpEnhmXM_4

In zijn beroemde boek 'De Zeven Eigenschappen' stelt Stephen Covey dat bij een situatie van wederzijdse afhankelijkheid (zoals in de sportwereld) het streven naar een 'winwin-situatie' de enige juiste optie is. Een winwin-situatie betekent dat het succes van de éne partij niet ten koste gaat van de andere partij, maar leidt tot een 'derde weg': een oplossing die géén van beide partijen onafhankelijk van elkaar had kunnen bereiken. Wanneer bij wederzijdse afhankelijkheid niet beide partijen winnen, zullen uiteindelijk beide partijen verliezen (op de lange termijn).

Samenwerken vanuit een 'winwin-situatie' is:

• geen teken van zwakte, maar een teken van kracht;
• handelen vanuit de intentie van een overeenkomst, niet vanuit de letterlijke tekst;
• richten op het resultaat, niet op de methode;
• het probleem van de andere kant bekijken en niet concentreren op standpunten, maar op waar het werkelijk om gaat;
• eerst een ander écht begrijpen en dan zelf begrepen worden;
• invloed uitoefenen door zélf beïnvloedbaar te zijn;
• verschillen niet als belemmering zien, maar als bouwstenen van een relatie die totaal nieuwe mogelijkheden biedt.

Vertrouwen

Vertrouwen is de basis voor permanent succes. Alleen wanneer je bereid bent een 'paradigmaverschuiving' (dramatische verandering van je beeld over de werkelijkheid) te ondergaan, is échte verandering mogelijk. Dit vraagt ook dat je goed kunt luisteren en bereid bent om het verhaal van de ander aan te horen.

Pro-actief

Binnen de theorie van Stephen Covey speelt pro-activiteit (inventiviteit plus initiatief) een belangrijke rol. Hiermee kun je je 'cirkel van invloed' (wat kan ik zèlf echt beïnvloeden) vergroten tov je 'cirkel van betrokkenheid' (de wereld om je heen). Door je zelf anders op te stellen, kun je een positieve verandering teweeg brengen in je omgeving. Het heeft daarom alleen zin om energie in jezelf te steken, omdat je zelf de enige bent waar je invloed op kunt uitoefenen.

Doelen

Bij het streven naar (persoonlijk) succes is het van belang om doelen te formuleren. Daarbij zul je ook je basisparadigma's moeten herschrijven en een persoonlijke missie moeten formuleren. Bedenk daarbij dat alles een lichamelijke, spirituele, geestelijke en sociaal-economische dimensie kan hebben. Succes wordt bepaald door de vaardigheid om de belangrijkste dingen eerst te doen. De 'vierde' generatie richt zich bij tijdmanagement vooral op de verbetering van relaties en het bereiken van resultaten. Met andere woorden: op zaken die niet direct dringend, maar wel belangrijk zijn (voorzorgsmaatregelen, werken aan relaties, nieuwe mogelijkheden onderkennen, planning, ontspanning etc.).

Denk win-win (eigenschap 4)

Wanneer men vanuit 'win-win' denkt, sluit men alleen een akkoord wanneer deze situatie ook daadwerkelijk is bereikt. Anders is er geen akkoord. Een compromis is slechts een afgezwakte versie van 'win-win'.

Win-windenken is te ontwikkelen op basis van vijf principes:

• Kracht: integriteit, volwassenheid, overvloedsmentaliteit
• Relaties: vertrouwen, de emotionele bankrekening
• Overeenkomsten: die voortkomen uit de relaties
• Structuur: waarin win-windenken gestimuleerd wordt
• Processen: middelen om naar win-windenken toe te werken

Luisteren

Effectieve communicatie betekent eerst begrijpen en dan begrepen worden: goed, empatisch luisteren en je in iemand anders verplaatsen. Dat is niet hetzelfde als het met iemand eens zijn. Het gaat om zowel verstandelijk als gevoelsmatig begrip, dat verder gaat dan alleen iemand begrijpen. Dus niet alleen luisteren met je oren, maar ook met je ogen en je hart. Om invloed uit te kunnen oefenen, moet je zèlf beïnvloedbaar zijn (de ander echt kunnen begrijpen). Het vereist dat je je kwetsbaar kunt opstellen vanuit een harde kern van vaste principes.

Synergie

Je moet het standpunt van een ander beter kunnen weergeven dan hijzelf, om vervolgens begrepen te kunnen worden vanuit zijn referentiekader. Je begeeft je als het ware in de wereld ('paradigma') van de ander. Wederzijdse afhankelijkheid betekent ook het waarderen van verschillen. Hierdoor ontstaat synergie waarbij de meerwaarde van het geheel groter is ten opzichte van de delen. Een eenheid ontstaat niet alleen door de uniforme delen, maar ook door de complementaire delen. Kern bij synergie is het je kwetsbaar en open durven op te stellen.

Waardeer onderlinge verschillen en laat ze je inspireren: het heeft immers weinig nut om te praten met iemand met dezelfde mening.